Coaching
Flambeau : un outil d’intégration dans une équipe
Lors d’une de nos formations en coaching d’équipe, les participants ont conçu l’outil d’intégration d’une nouvelle personne dans une équipe ci-dessous. Nous l’avons testé le jour même lors d’une intégration et avons tous été frappé par sa puissance et sa fonctionnalité.
Swann Léo vous en propose la fiche outil. Vous pouvez également la télécharger en PDF ici.
30 minutes – 1 heure 4 à 15 personnes
Intentions
Flambeau est un outil conçu afin d’aider à l’intégration d’un nouveau collaborateur au sein d’une équipe déjà formée. Dans cet objectif, il permet de travailler la confiance au sein de l’équipe, l’écoute et la collaboration. On peut le déployer au moment de l’inclusion d’une réunion ou d’une journée.
Il doit son nom et son principe au courses-relais, au cours desquelles les membres d’une équipe se transmettent un flambeau qui parcourt, par les efforts associés de chacun, toute la distance nécessaire.
Intéret et pertinence
À travers les contraintes qu’il propose, cet outil apporte beaucoup de bénéfices à l’intégration d’un nouveau membre de l’équipe :
- Les bandeaux permettent aux membres de ce concentrer sur ce qui est dit et libèrent la parole puisque les personnes ne sont plus directement vues
- Ils permettent également à l’ensemble du groupe d’être présents et centrés à ce qui survient
- La parole limitée à une phrase permet d’être concis et d’aller à l’essentiel
- Étant également tournante, elle permet également à tous de s’exprimer également, ce qui est une garantie de l’intelligence collective du groupe
- Finalement, cette expérience d’intégration, très engageante, est une expérience partagée entre le nouvel arrivant et le reste de l’équipe, ce qui est déjà une forme d’intégration en soi.
Mise en place Matériel
Des bandeaux suffisamment grands et opaques pour couvrir les yeux (un par membres de l’équipe)
Un bâton de parole, un objet symbolique pouvant tenir dans la main, de préférence faisant du bruit quand on le transmet (par exemple maracasse, bâton de pluie amérindien, poupée russe…)
Installation
Les membres de l’équipes sont assis, disposés en un cercle
Le coach pose au milieu du cercle les bandeau et confie le bâton de parole au nouvel arrivant, il sort ensuite du cercle pour pouvoir observer le déroulé.
Les membres de l’équipe prennent chacun un bandeau qu’ils nouent autour de leurs yeux.
Déroulé Lancement
Le nouvel arrivant exprime quelque chose en une phrase, ça peut être une question, un message qu’il veut faire passer. Ensuite il transmet le bâton de parole à la personne à sa gauche en disant « Je transmets ».
Chacun à son tour, les membres de l’équipe vont donc recevoir le bâton de parole de leur droite, à ce moment-là, ils pourront dire une phrase afin de répondre à celui qui arrive, ou bien s’ils le veulent ne rien dire. Ensuite ils transmettent le bâton à leur voisin de gauche en énonçant « Je transmets ».
À la fin d’un tour, lorsque le bâton de parole arrive au nouvel arrivant, celui-ci dispose à nouveau d’une phrase, il transmet de nouveau le bâton à son voisin de gauche.
Fin
L’exercice continue jusqu’à ce que la discussion s’épuise ou au bout d’un temps délimité (environs trente minutes à une heure)
Il est préférable que le dernier tour soit identifié comme tel, ou qu’au moment de s’arrêter, on fasse faire un dernier tour au bâton pour laisser ceux qui le veulent un dernier moment pour s’exprimer.
Un débriefing est ensuite organisé, court et plutôt axé sur les phénomènes positifs qui ont été observés.
Être attentif à
La manière dont circule la parole :
les phrases ont-elles tendance à se suivre, ou au contraire à initier de nouveaux thèmes ?
Quelle longueur prennent les participants pour s’exprimer ?
La transmission du bâton et de la parole est-elle fluide et rapide, ou des moments de recueillement sont pris entre les différentes phrases ?
La posture des participants et leurs gestes lorsqu’ils ne sont plus sous le regard de leurs collaborateurs.
Les réactions des autres lorsque l’un d’entre eux s’exprime.
Les variations entre les différents tours et entre autres la place que prend le nouvel arrivant (pose-t-il encore les mêmes questions ? Semble-t-il répondre aux autres ? Est-il plus, moins tendu?)
Slow coaching manifesto
Florence Lamy
Prendre son temps pour ne plus en perdre
Nous sommes derrière vous, ainsi nous irons au bon rythme.
Votre écologie personnelle passe par la nôtre. Nous sommes slow mail… slow phone…
La nature est notre ressource préférée et nous puisons dans cette boîte à outils créative !
Si vous n’êtes pas prêt à investir du temps pour votre coaching… ne comptez pas sur nous, car nous ne sommes pas les maîtres du temps.
Ce que nous vous proposons est dimensionné à vos besoins. Ni plus, ni moins. Mais nous pouvons bien sûr nous tromper…
Le slow s’adosse sur notre système de valeurs : « Respect de la vie et des générations futures ». En restant centrés sur cette étoile, nous ne perdons jamais notre cap.
Notre coaching est orienté Corps et Esprit. Les sens ont leur place dans nos ateliers ainsi que les émotions.
Il y a de l’air et de l’espace dans nos dispositifs. Ce sont des temps d’intégration et de ressourcement. Car comment remplir une théière qui est déjà pleine ?
Parce que nous mêmes sommes tous au delà de notre « travail », nous invitons les personnes à explorer leur place dans le Monde. Nous sentons très profondément que la vie est précieuse et que nous ne pouvons passer notre temps à la perdre pour la gagner.
L’humanité du XXIe siècle est à l’heure de la transversalité ce qui implique un centrage et une prise de recul afin de ne pas s’éparpiller ou se disperser. Dans nos coachings nous opérons le balayage entre transversalité, prise de recul et centrage.
Les superviseurs et la culture coaching
Mon mot du jour concerne le rôle des superviseurs dans un champ particulier du coaching : la« culture coaching », notion qui prend de plus en plus d’importance chez nos grands clients internationaux.
L’examen des thèmes abordés dans les colloques internationaux montre en effet que les coachs y réfléchissent depuis 2003, mais plus encore depuis peu, et que les superviseurs commencent à y penser sérieusement depuis un an.
Tout d’abord, de quoi s’agit-il ?
Je crois que les premiers à en parler ont été Janice Caplan en 2003 (« Coaching for the Future », CIPD) et Alison Hardingham en 2004 (« The Coach’s Coach », CIPD).
David Clutterbuck et David Meggison (proches de l’EMCC) dans un ouvrage paru en 2005 (« Making coaching work: creating a Coaching Culture », CIPD) donnent cette définition : « La culture coaching existe lorsque le coaching devient un style prévalent de management et de travail en commun avec pour finalité de faire croître à la fois l’organisation et les personnes »
Il s’agit donc d’une modification de la culture d’entreprise visant à introduire des valeurs detransformation et de culture cohésive (des valeurs de niveau 4 et 5 dans CTT) dont on sait qu’ils sont les prérequis à l’intelligence collective. Cette idée de culture plus transformationnelle et plus cohésive a progressivement évolué vers celle d’une approche permettant de coordonner l’ensemble des missions de coaching pour mieux les mettre au service de la stratégie de l’entreprise.
En 2012, Peter Hawkins (proche de l’EMCC et de l’APECS), dans son livre « Creating a Coaching Culture » (McGrawHill), pose la question de la culture coaching en ces termes : « Quelle contribution unique peut apporter le coaching aux besoins de demain ? ».
Dans les années 90 le besoin de demain (donc de 2015…) était très clairement identifié comme le développement de leaders capables de relever les défis du 21ième siècle. L’industrie du coaching a bien répondu à ce besoin au point qu’une majorité des missions de coaching individuel actuelles comportent un objectif sur le développement du leadership.
Aujourd’hui, il n’est pas évident que les missions de coaching soient aussi bien connectées aux besoins de demain et il est rare que les questions suivantes soient posées : « Qu’apprenons-nous de l’ensemble des actions de coaching qui ont été menées ? » et « En quoi cet ensemble d’actions sert la stratégie de l’entreprise ».
Dans un ouvrage récent (« How to create a Coaching Culture » paru en 2014) Gillian Jones et Ro Gorell (proches de l’AOCS et de l’ICF) établissent qu’il y a deux approches : « Vous pouvez soit aligner la culture d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise, soit considérer cette culture comme votre stratégie ». Dans les faits, on observe le plus souvent une combinaison des deux approches, certains éléments de la stratégie pouvant être des éléments de culture (par exemple, « devenir solidaires » comme élément de stratégie ou « solidarité » comme élément de la culture cible). Ce qui différencie les deux approches est le « comment ».
Bien entendu, un certain nombre d’outils de mesure des progrès de l’implantation de la culture coaching ont fleuri ici et là et je peux envoyer à ceux que cela intéresse un exemple de ces outils présenté au colloque EMCC tenu à Venise en novembre 2014.
Toutes ces notions sont probablement très familières aux coachs de dirigeant et aux coachs internes qui sont les premiers concernés et je m’excuse d’avoir été un peu long dans cette introduction.
Et la supervision dans tout cela ?
Les superviseurs internationaux savent bien que la guerre des coûts directs est en cours d’achèvement, à coups de délocalisation, de verticalisation et d’externalisation, et que celle des coûts indirects l’est également.
La bataille de la compétitivité se déplace donc désormais vers la culture d’entreprise avec pour enjeu de d’occuper rapidement le champ des valeurs transformationnelles et cohésives qui sont le socle de l’intelligence collective.
Les associations de superviseurs ne sont pas toutes au même niveau de réflexion sur le sujet. L’AOCS qui s’appuie sur Ashridge (grosso modo l’équivalent UK du CRC d’HEC ou de l’INSEAD) est en pointe en raison d’un background très entrepreneurial. Elle mène le bal en incluant les autres associations comme l’ICF, l’EMCC, l’AC et APECS dans ses réflexions.
Les axes des groupes de travail portent sur les façons de coordonner la supervision des coachs internes et externes en vue de mieux servir le développement de la Culture Coaching.
Ceci conduit inéluctablement à ce que les organisations portent un regard plus attentif sur la qualité des superviseurs des coachs qu’elles emploient. Elles insistent donc auprès des associations pour qu’il existe des formations et des accréditations de superviseur. Bien sûr, certains entrevoient de possibles dérives (instrumentalisation des superviseurs par exemple) et le champ de réflexion est très vaste.
Du côté de l’Europe Centrale l’ANSE n’est pas très active sur le sujet. Il existe quelques groupes de réflexion, en particulier autour de Frank Bresser mais je n’ai pas encore investigué en profondeur de ce côté. « One problem at a time… » nous verrons cela plus tard.