Archives du mois : septembre 2017

Bonjour,

Dans de précédents articles nous avons très brièvement évoqué quelques difficultés rencontrées dans l’organisation de la supervision du coaching interne : comprendre qui est le client, identifier le reflet systémique entre l’organisation et le groupe des coachs internes, etc…

Une des questions est celle du contrat tripartite entre superviseur, coachs internes et commanditaire (sponsor). Ainsi par exemple, comme parfois dans une relation tripartite, l’organisation peut avoir tendance à exiger des résultats du superviseur ou des supervisés ou encore flirter avec la règle de confidentialité.

Il y n’a que peu de travaux sur le sujet.

Toutefois, en 1992, Nelly Micholt a prolongé le travail de Fanita English en introduisant la notion de « distance perçue » qui est un composite incluant entre autres l’alliance, la convergence des objectifs ou la complicité (mesurée par le faible nombre de non-dits).

Cette « distance perçue » mesure approximativement la proximité entre le superviseur et le sponsor, entre le sponsor et le groupe des coachs internes et entre celui-ci et le superviseur. Nelly Micholt décrit quatre possibilités :

A – « Tripartite sain » : « Les contrats et attentes sont clairs pour tous ». Dans ce cas chacun est informé et a pu donner son avis et son accord.

Exemple

La société X voit le nombre de « cas difficiles » augmenter et le groupe des coachs internes est débordé. Une première supervision dans une perspective psychodynamique a permis d’analyser et résoudre les difficultés d’ordre intrapsychiques et interpersonnels des coachés. Pour aller plus loin, il est décidé d’introduire une dimension systémique.

Le superviseur crée pour cela un outil spécifique d’analyse systémique des situations adapté aux caractéristiques culturelles de la société X. Cet outil est approuvé par le sponsor et expliqué aux supervisés qui approuvent les objectifs de cette supervision.

Cette forme de supervision met au jour des dysfonctionnements organisationnels jusqu’ici invisibles comme par exemple le manque de congruence entre les différentes couches de management.

B – Proximité excessive entre supervisés et superviseur. Les supervisés et le superviseur peuvent développer une proximité complice et modifier subrepticement les objectifs de la supervision au détriment des intérêts du sponsor.

Suite de l’exemple

Un des groupes de supervisés appartenant tous à une même division progresse beaucoup plus vite que les autres groupes et assimile très vite la démarche proposée.

Les « cas difficiles » fondent comme neige au soleil dans cette division. Les membres de ce groupe demandent alors au superviseur de réorienter les objectifs vers l’analyse des problématiques organisationnelles.

Le superviseur accepte mais n’informe pas le sponsor afin de ne pas avoir à renégocier le contrat. Il ne s’aperçoit pas que les idées développées au cours de la supervision ne conviennent pas du tout au sponsor.

C – Proximité excessive entre superviseur et sponsor.  Dans ce cas il existe des non-dits dans la relation entre le superviseur et les supervisés qui vont perturber le processus.

Exemple

Julien, DRH de la société Y et Sophie, le superviseur, se connaissent bien puisqu’ils ont fait leurs études dans la même université et une formation de coach dans la même école.

Julien fait appel à Sophie pour superviser les huit coachs internes. « Tu me les serres bien, hein ! Ils ont tendance à vouloir introduire de nouveaux outils, de nouvelles méthodes, et je ne veux pas que ce soit la pagaille ici ! S’il y a des rebelles, tu me les signales ».

D – Proximité excessive entre sponsor et supervisé. Cette situation invalide de façon significative les efforts du superviseur.

Exemple

Le sponsor est chef de division dans une institution de santé mentale au Canada. Il est psychiatre et psychanalyste. Il a recruté un à un les coachs internes sur la base d’une grande entente au niveau des concepts.

Pour superviser « ses » coachs il fait appel à Hélène qui est docteur en psychopathologie et psychologie clinique et qui a été professeure de psychopathologie à l’Université de Montréal. Elle a une approche intégrative, aussi à l’aise dans le champ de la psychanalyse que dans celui du cognitivisme, de la psychologie sociale ou de la systémie.

Après deux supervisions elle est sèchement convoquée chez le sponsor…

De ce bref survol, retenons que l’explicitation des attentes et un contrat clairement établi et mis à jour chaque fois que nécessaire sont des critères de succès.

Notons également que le fonctionnement du « triangle de Micholt » présente des similitudes avec le « triangle dramatique » de Karpman.

Suite de l’exemple

Le chef de division intime l’ordre à Hélène de se cantonner à des formes de supervision purement psychanalytiques : pas question de proposer des hypothèses hors de ce champ. Hélène accepte mais voudrait clarifier cette position avec le groupe de psychologues. « N’allez surtout pas semer la confusion dans leur esprit ! Ils n’ont pas besoin de savoir ce dont avons convenu ».

Dans cet exemple, le passage forcé de D à C ne peut malheureusement pas améliorer la qualité de la supervision.

Avec l’explosion du nombre de coach internes, les contrats tripartites deviennent de plus en plus fréquents et les supervisions de superviseurs mettent au jour des situations cocasses.

Bonne journée

Bonjour,

Il y a deux enquêtes internationales en cours sur la supervision des coachs :

1 – L’Association for Coaching (AC) et l’Association of Coaching Supervisors (AOCS) collaborent pour créer un guide consacré à l’éthique et la déontologie pour les superviseurs de coachs. Ces deux associations s’appuient sur une enquête auprès des superviseurs :

https://www.surveymonkey.co.uk/r/Ethical-Dilemmas

(remplir avant le 30 Septembre 2017) 

Il y a deux études de cas dans ce questionnaire qui ne demande pas plus de 30 minutes. Les réponses restent confidentielles.

A noter que sur la résolution des dilemmes éthiques il existe de nombreux travaux portant sur les méthodes d’analyse, en particulier : le pour et le contre, les valeurs des différents acteurs du système en utilisant CTT (Cultural Transformation Tools), les risques et bénéfices, les responsabilités et compétences (Corrie & Lane, 2015), le « Practicum » (Hawkins & Smith, 2010), le « Luopan » (Lamy & Moral, 2015) et le stretching « éthique de responsabilité-éthique de conviction » (Lamy & Moral, 2017).

2 – L’enquête sur la supervision de la supervision lancée par le Global Supervision Network (GSN) a été prolongée jusqu’au 30 octobre. En effet, un article sur ce thème va être publié dans « Coaching Perspectives » début octobre et l’enquête y sera mentionnée. Voici le lien :

https://www.surveymonkey.co.uk/r/GSNsupervisionofsupervision2017

Nous espérons que ces études permettront de faire des progrès et contribuerons au professionnalisme des superviseurs de coachs.

Bonjour,

La supervision des superviseurs de coachs risque de devenir un sujet important dans les années à venir.

Me direz-vous : « Pourquoi se préoccuper de cette question alors que la supervision des coachs n’est pas encore bien établie sur le marché ? », et puis :  « Jusqu’où va-t-on aller, y aura-t-il une supervision des superviseurs de superviseurs ? »

En fait, le marché du coaching, du mentoring et de la supervision évolue si rapidement que nous avons du mal à avoir une idée de son futur. Toutefois, nous pouvons observer une progression particulièrement forte dans :

– Les outils, modèles et théories dont le nombre explose.

– Les coachs internes dont le nombre est sur le point de dépasser celui des coachs externes dans certains pays.

– Enfin, l’arrivée de superviseurs internes : Dans notre formation nous en avons de plus en plus depuis 2015.

Or, la petite étude que nous avons menée à l’EMCC France sur 22 organisations et qui a été publiée dans Coaching Perspectives montre que tout n’est pas si simple pour un superviseur interne (voir page 48) : http://edition.pagesuite-professional.co.uk/html5/reader/production/default.aspx?pubname=&edid=401aaa43-1942-4927-a561-c7062c18bb89 ) :

Ainsi par exemple :

– Qui est le client : le supervisé, le client, le sponsor, l’organisation ? Question qui se pose en cascade au superviseur et au supervisé et qui se posera au superviseur de superviseur…

– Comment progresse le processus parallèle (reflet systémique) ? On sait qu’il se manifeste fortement au sein de l’équipe des coachs internes. Mais qu’en est-il entre ces derniers et le superviseur ? Dans une étude menée par Harriet Attwood et Rebecca Peirce il est suggéré qu’il est encore amplifié.

– Que se passe-t-il quand le sponsor du coaché est ou n’est pas le même que celui du coach dans sa supervision ? Quels problèmes cela pose-t-il dans chaque cas ?

Ces questions amènent à penser que le superviseur interne a grand besoin lui aussi de supervision.

A noter que tout ceci a déjà été étudié en détail par l’ANSE dans les pays à l’Est du Rhin depuis deux décennies. Malheureusement les publications (2 livres et 60 articles) sont en Allemand et ces réflexions portent sur la supervision des superviseurs de tous les métiers de l’accompagnement et pas seulement sur les seuls superviseurs de coachs.

De notre côté du Rhin les réflexions commencent tout juste et le Global Supervisors Network (réseau mondial de superviseurs) a lancé une enquête mondiale qui clôturera fin octobre. Nous aurons donc quelques éléments factuels.

En dernier lieu, il reste la question de l’identité de superviseur dont il était question dans un précédent article. Comme le superviseur pour le coach, le superviseur du superviseur a un rôle clef dans la construction de l’identité professionnelle de la personne supervisée, surtout si le superviseur est interne, tiraillé entre plusieurs identités.

Tout ceci est très nouveau et mérite réflexion. Nous nous y attelons avec nos collègues internationaux et publierons au fur et à mesure.

Belle semaine

Bonjour

Une question qui revient souvent maintenant est : où en est-on quant à la recherche sur la supervision des coachs ?

En effet, si nous voulons convaincre les entreprises de l’utilité, voire la nécessité, de la supervision alors que le nombre de coachs internes monte en flèche, il nous faut quelques arguments solides.

De façon générale, la recherche sur un sujet est structurée en différents niveaux.

Niveau 1

Le tout premier niveau tient du partage de la pensée sur le sujet, à savoir un article réflexif consacré à un aspect particulier, si possible appuyé sur des faits. Dans le domaine de la supervision nous en avons beaucoup, publiés par des superviseurs qui sont considérés comme des « thought leaders » : Tatiana Bachkirova, Michael Caroll, Peter Hawkins, David Gray, Brigid Proctor, Louis van Kessel, etc… Certains sont importants lorsqu’ils traitent d’épistémologie ou de méthodologie comme par exemple celui de Brigitte Schigl (Autriche).

Niveau 2

Le deuxième niveau consolide les apports du premier. Il s’agit d’ouvrages de synthèse portant sur les différents aspects de la supervision. Il en existe une centaine et les tout derniers portent sur l’éthique et la déontologie.

Niveau 3

Mais, les deux premiers niveaux ne sont que l’antichambre de la recherche. Celle-ci commence véritablement au troisième niveau avec les études de cas qui ont pour fonction de construire ou d’invalider une théorie.

S’il s’agit de construire une théorie, la méthodologie de la théorisation enracinée est généralement utilisée.  Barney Glaser et Anselm Strauss en 1967 ont été les pionniers de la théorie ancrée qui est à la base de cette méthodologie.

S’il s’agit d’invalider une théorie, la méthode dite du cygne noir est utilisée : si la théorie est que tous les cygnes sont blancs, trouver un cygne noir suffit à l’invalider.

Ainsi par exemple, sur le thème de la relation entre superviseur et supervisé, on compte une dizaine de recherches utilisant la théorisation enracinée.

Niveau 4

Au niveau 4, nous arrivons à des recherches portant sur de petites populations (5 à 20 sujets) et qui utilisent l’approche hypothético déductive. Outre un apport sur la compréhension des mécanismes en jeu, ces études permettent de tester et valider une méthodologie pour des recherches de plus grande ampleur. Nous en avons mené quelques-unes dont certaines sont publiées. Ce sont typiquement des recherches de niveau « Master 1 ».

Niveau 5

Le niveau 5 est celui des enquêtes sur de grandes populations. Il y en a dix et deux en cours dont celle, internationale, sur la supervision de la supervision. Ces enquêtes permettent en particulier de comprendre les comportements, leur évolution si elles sont longitudinales (répétées dans le temps) et parfois les outils, méthodes et résultats.

Niveaux 6 et 7

Le niveau 6 est celui des recherches hypothético-déductives sur de grandes populations. Il existe une vingtaine de thèses de doctorat mais très peu de travaux de grande ampleur. Nous avons par exemple la these de Attlee Zia Delphine (2013) An exploration of coaching practices in leading South African companies, University of the Witwatersrand.

Enfin, au niveau 7 nous trouvons les Meta-Analyses, c’est-à-dire l’analyse des résultats d’un grand nombre de recherches. Si dans le domaine du coaching il en existe quelques-unes supportant l’idée que l’impact du coaching est positif (dont la fameuse de Rebecca Jones & al en 2015), il n’y en a aucune pour la supervision.

En conclusion, nous manquons dramatiquement de recherches sur la supervision. Par contre nous avons un excès d’outils (plus de 100 en supervision collective…) : il est plus amusant d’inventer un outils que de chasser le savoir…

Nous traiterons une prochaine fois des domaines sur lesquels porte la recherche et des domaines surs lesquels elle devrait porter.

Bonjour,

Il y a eu un grand colloque de coachs à Varsovie du 14 au 17 septembre 2017.

Environ 800 coachs ont participé à cet évènement qui était commun aux quatre associations actives en Pologne : l’ICF, l’EMCC, l’association locale (Association of Polish Coaches : Coachowisko) qui a 200 membres et la « Chamber for Coaching » qui a aussi 200 membres. L’ANSE, pourtant forte dans les pays de l’Est, n’était pas représentée.

Dans cet environnement j’ai ressenti à nouveau l’énergie que j’avais connue lorsque je travaillais dans cette région dans les années 90. Le colloque se déroulait dans une ambiance détendue avec beaucoup de jeunes coachs venus avec leurs enfants. Les dirigeants en Pologne sont plutôt jeunes (80% ont moins de 44 ans), alors les coachs aussi (60% ont moins de 44 ans). Par ailleurs les coachs ont un meilleur niveau d’éducation générale (72% ont fait des étude supérieures) qu’en Europe de l’Ouest ou aux USA. Leur formation au coaching est également plus longue en moyenne qu’à l’ouest.

Plusieurs sessions étaient consacrées à la supervision. Il s’en dégage l’impression que ce marché est comme était le nôtre voici cinq ans : La supervision des coachs internes n’est pas financée par l’entreprise ou l’institution, les coachs externes sont hésitants et il n’y a pas une compréhension claire de ce qu’est la supervision.

Cela est peut-être dû au fait que les superviseurs supervisent plusieurs les professions de l’accompagnement et que ceci brouille le message lorsqu’il s’agit des coachs.

Ainsi, durant une des sessions, il a été question de la définition de la supervision des coachs. Plusieurs spécialistes ont donné la leur. Comme d’habitude dans ce genre d’exercice, les formulations en apparence divergentes affirmées avec conviction ont laissé l’assistance dans la confusion alors qu’au fond tous disaient la même chose. Ceci ne facilite pas l’établissement d’une identité de superviseur de coach ainsi que je le soulignais dans un précédent article.

Au niveau des dispositifs adoptés, la supervision collective est très peu utilisée mais par contre il semble que l’intervision à trois soit assez populaire. Pour la supervision en face à face, qui reste majoritaire, les tarifs vont de 50% à 130% du tarif du coaching individuel.

En ce qui concerne les contenus, une large part est consacrée à la préparation des coachs aux certifications et accréditation. La partie « résolution » semble plutôt orientée vers les problèmes du coach et peu sur ceux du client. D’ailleurs, l’intrapersonnel occupe la plus grande partie et l’évolution vers le systémique est encore timide.

Enfin, la formation des superviseurs est assez légère, deux ou trois jours au plus et une accréditation par cooptation est faite par la « Chamber for Coaching » qui a adoubé très exactement 44 superviseurs. Un livre sur la supervision a été publié en Pologne.

Pour répondre aux incertitudes, il s’est formé une petite association locale de superviseurs de coachs. Elle a pour l’instant dix membres dont la première tâche est de lancer une enquête permettant d’éclairer précisément ce qui se passe sur ce marché.

Bonjour

Je discutais récemment avec un superviseur en formation qui s’étonnait que dans l’école où il est formé il y a encore beaucoup de confusion entre supervision et coaching de coach. Je pensais que cette question avait été réglée mais cette conversation m’a amené à réfléchir sur la question de l’identité professionnelle de superviseur.

Sans faire appel à des notions compliquées sur l’identité professionnelle, nous pouvons dire que celle-ci repose avant tout sur l’appartenance à un collectif qui reconnait ladite profession et sur une définition claire de ladite profession.

Position des associations

Pour ce qui concerne la supervision, comme pour toute autre profession de l’accompagnement, les qualités requises pour une association qui a pour membres des superviseurs sont :

1 – Offrir un référentiel de compétences de superviseur spécifique,

2 – Offrir un code de déontologie qui prend en compte les spécificités de la supervision,

3 – Définir des critères de qualité pour les formations de superviseur,

4 – Définir précisément les conditions de la formation professionnelle continue des superviseurs,

5 – Offrir des processus de certification et d’accréditation individuelle de superviseur,

6 – Offrir une assurance professionnelle adaptée à la supervision,

7 – Avoir en place un processus de recueil des plaintes et de mesures disciplinaires,

8 – Etre en mesure de négocier avec les Pouvoirs Publics (UE, Gouvernement local) les conditions d’exercice de la supervision afin de défendre la profession.

Nous sommes en mesure de dire que l’EMCC et l’ANSE répondent aux 8 critères. L’Association for Coaching (AC) répond à tous sauf le 3 et le 8 qui n’est agi qu’en Grande Bretagne. Enfin, les associations internationales qui ont pour membres uniquement des superviseurs (AOCS, AAOS, etc…) répondent à la majorité de ces critères.

Outre les conditions ci-dessus les associations doivent avoir une identité forte dans la supervision, c’est-à-dire l’inclure dans la vision, la mission, la stratégie et le plan d’action. Ce dernier doit être décliné selon les différents domaines concernés par la supervision : Qualité, Accréditations, Déontologie et Ethique, Action auprès des régulateurs et Recherche.

Là encore l’EMCC répond à ces critères. La communication sur cette posture est encore à améliorer. Mais, peut-être avez-vous remarqué que les colloques internationaux de l’EMCC couvrent désormais le coaching, le mentoring ET la supervision.

Définition de la supervision

La plupart des associations et auteurs d’ouvrages délivrent une définition ramassée en quelques lignes qui est toujours le résultat d’âpres discussions entre experts.

Au-delà de ces définitions, les trois associations (EMCC, AC et ANSE) se rejoignent sur le fait que la supervision couvre les domaines suivants qui constituent le socle de la construction d’une identité de superviseur :

– des standards. Ce sont les compétences, celle du sujet, le superviseur, et celles de son objet, le supervisé. L’EMCC, l’AC et L’ANSE ont des référentiels de compétences de supervision distincts de ceux du coaching qui permettent un ancrage assez facile dans l’identité de superviseur : « Lorsque coache je suis un coach et lorsque je supervise je suis un superviseur ».

– Des critères de qualité

Les trois associations ont établi des conditions d’accès spécifiques pour l’accès à la profession de superviseur. En ce qui concerne l’EMCC, ce sont : la formation, de préférence ayant le label de qualité ESQA, et l’accréditation, si possible l’ESIA.

Pour les trois associations il est prévu que ces conditions répondent à terme aux exigences de l’ECVET (European Credit system for Vocational Education and Training) qui est un système européen de crédit d’apprentissages pour l’enseignement et la formation professionnels.

Au niveau du Développement Professionnel Continu (CPD), l’EMCC a publié un e-book : Continuous Professional Development (CPD), A Guide for Coaches, Mentors and Supervisors.

Depuis 2011, il existe par ailleurs des colloques internationaux spécifiques pour les superviseurs (Oxford-Brookes, etc…), et plus récemment des communautés internationales de superviseurs qui se sont créées pour offrir un CPD spécifique aux superviseurs. Parfois même ces cercles sont réservés uniquement aux superviseurs les plus aguerris.

Egalement une stratégie de recherche est établie en vue d’améliorer la qualité.

– Des réponses aux exigences éthiques

EMCC et AC ont cosigné un code de déontologie (Code Global) qui répond aux exigences éthiques de la position de superviseur vis-à-vis du supervisé, du client de ce supervisé et des organisations éventuellement impliquées (celle du superviseur, celle du supervisé et celle du client du supervisé). L’ANSE a aussi un code adapté à la supervision.

– Des fonctions exercées par le superviseur qui se distinguent de celles du coaching

Il s’agit de :

• Développer les compétences et aptitudes du coach/mentor/superviseur
• Offrir un espace de support pour réfléchir aux expériences vécues au cours du travail avec les clients
• Favoriser des pratiques professionnelles de qualité conformes aux normes et à la déontologie.

– Des techniques spécifiques distinctes de celles du coaching

Les outils, méthodes et techniques de la supervision sont nettement distincts de ceux du coaching. Ainsi par exemple en est-il de la dizaine d’approches pour la résolution des dilemmes éthiques rencontrés en coaching (voir l’article sur le site Undici.fr : Stretching Ethical Dilemmas – A creative tool for supervisors.

Egalement, en supervision collective nous avons dénombré plus de cent processus spécifiques à la supervision.

L’identité de superviseur

Il est clair que l’existence d’un référentiel de compétences de superviseur spécifique facilite grandement l’établissement d’une identité de superviseur.

Cet adossement à un référentiel de compétences est maintenant bien compris pour le coaching mais pas encore pour la supervision. Cela est peut-être dû au fait qu’il n’y a pas de consensus sur la définition de la supervision.

L’expérience (la nôtre et celle d’autres formations de superviseurs avec qui nous avons échangé) montre que l’établissement d’une identité de superviseur nettement distincte de celle du coach est assez rapidement établie en formation de superviseur : environ au quatrième jour de formation.

Les variations observées autour de cette moyenne sont reliées aux croyances installées durant la formation de coach et véhiculées par certains courants du coaching : « la supervision est un art qui n’est accessible qu’à certains », « la supervision est du coaching de coach », « la supervision n’est pas un métier qui s’apprend », « le superviseur n’a pas besoin d’être supervisé », « pas besoin de compétences spécifiques, celles du coaching suffisent », etc…

Avec Florence Lamy nous avons effectué une recherche pragmatique et mis au point un outil d’inclusion ayant pour objectif d’accélérer l’établissement d’une identité de superviseur au cours de la formation. Voir sur le site Undici.fr l’article : Symbolism and inclusion in supervision : developing professional identity and reinforcing the group dynamic, Papers from the 3rd EMCC Research Conference 27 & 28 June 2013, Trinity College, Dublin, Ireland.

Cette recherche a été initialement présentée au colloque international d’Oxford-Brookes en 2012 et suscité d’intéressantes recherches complémentaires que nous avons pu discuter les années suivantes.

Tout ceci fait l’objet de beaucoup de réflexions au niveau international.

Bon week-end