Archives de l’année : 2016

Le modèle « Cascade inverse »

 dans Outils de supervision par

Objectifs

Cet outil mis au point par Michel Moral a pour objectif de provoquer une prise de conscience chez le demandeur au niveau de l’empathie ou de la théorie de l’esprit. Il est donc approprié lorsque le client est englué dans un dilemme et que le demandeur ne parvient pas à l’accompagner vers une résolution.

Par exemple, en supervision de superviseur, le demandeur évoque un coach qui est déchiré entre transgresser son code de déontologie ou perdre un important marché. Pour accompagner cette situation le demandeur doit pouvoir entrer dans le monde du coaché et le comprendre.

Ce mode est délégatif. Il est plutôt destiné à être utilisé en supervision ou intervision avec un groupe de coachs aguerris ou bien en supervision didactique.

Déploiement en supervision

Le demandeur expose rapidement le cas. Il prend ensuite le rôle de son client.

Il est supervisé successivement pendant 5 minutes par trois des membres du groupe de supervision ou d’intervision.

Les instructions données par le superviseur sont que :

– Après la première supervision, la seconde et la troisième doivent être en rupture. Un moyen simple pour assurer cette rupture est que le second superviseur aille sur des regards de 7eyed qui n’ont pas été explorés par le premier. De même le troisième superviseur va sur les regards de 7eyed qui n’ont pas été explorés par les deux premiers.

– Le passage d’un superviseur à un autre doit se faire le plus rapidement possible pour que le demandeur ne puisse « se reprendre ».

– Les interventions des superviseurs 2 et 3 peuvent aller vers plus de confrontation.

Après les trois supervisions le superviseur du groupe questionne le vécu des superviseurs en commençant par le premier. Il laisse ensuite le demandeur conclure sur son progrès intérieur.

La disruption technologique dans le coaching et la supervision

 dans Des nouvelles de la supervision par

Bonjour,

Je lisais récemment la dernière « CxO study » d’IBM (datée 2015) qui porte cette fois sur 5247 dirigeants dans plus de 70 pays.

La lecture de ces enquêtes menées tous les deux ans depuis 2004 est tout à fait intéressante puisque l’on y voit de façon patente le basculement des préoccupations des dirigeants en 2006, depuis la fascination pour les résultats financiers vers la prise de conscience successive des changements du monde actuel :  mondialisation, émergences, complexité, interconnectivité, interdépendance, incertitude …

Cette dernière enquête a une tonalité inattendue, puisque qu’elle évoque la crainte (« cringe » dans le texte : « se faire tout petit ») des « Digital Invaders » ou encore un vécu de “Uber syndrome” (En France on parle de « plateformisation de l’économie » ou « d’invasion des barbares »). Alors que les précédentes enquêtes montraient une posture de battant face aux nouveaux défis, Kasuo Hiral, CEO de Sony Corporations résume ainsi le problème : « Disruptive technologies could change the fundamentals of our business and cause totally unpredictable effects, if they become widespread.”.

Les réponses que donnent les dirigeants des entreprises les plus performantes (« Torch Bearers ») consistent non pas à investir dans la technologie, ce qu’ils ont déjà fait depuis longtemps, mais à anticiper plus encore et se déployer de façon radicalement différente, ces deux verbes se déclinant de multiples et innovantes façons.

Dans le même temps la récente étude d’ICF/HCI (Human Capital Institute) sur les « Cultures Coaching fortes »  montre fort à propos une nette corrélation entre pénétration du coaching et « engagement » d’une part et avec les « résultats financiers » d’autre part. Nous verrons ce que le marché décidera mais la « Culture Coaching » fait clairement partie des solutions envisagées par les entreprises les plus performantes.

Par contre, au niveau de la supervision, peu a été fait pour que les superviseurs puissent accompagner ceux des coachs qui ont des coachés préoccupés par ces évolutions : Les thèmes relevés dans les programmes des colloques ou groupes de travail internationaux ne sont pas encore au niveau des nouveaux besoins. La recherche sur la supervision va moins vite que l’évolution du coaching…

Je ne suis pas le seul à faire ce constat et il me parait important de vous faire part d’une initiative intéressante du Professeur David Clutterbuck qui sera discutée lors du 6ième colloque international sur la supervision des coachs à Oxford-Brookes en mai :

“In this interactive session, we will share all the research questions that we have identified and invite the audience to add to this list. We recognise that supervision in coaching is a relatively new market, we will explore how we develop a data bank in support of our emerging profession. Furthermore we will invite delegates in small groups to problem solve how these research questions could be addressed. The session with close with a prioritisation of topics for research and potentially an embryonic action plan for how these gaps in the literature could be addressed”

Je dois moi-même présenter des résultats lors de ce colloque et je serais heureux de porter vos idées dans la discussion avec David.

Bonne journée

Le modèle « 4 rooms of change »

 dans Outils de coaching / Outils de supervision par

Objectifs

L’origine est une des théories du changement des émotions humaines. Le modèle a été créé par Claes F. Janssen, un psychologue Suédois professeur à l’université de Stockholm.

Il fonctionne en se déplaçant dans quatre pièces qui symbolisent quatre états intérieurs.

Le présupposé de Claes est que dans tout changement nous effectuons plusieurs mouvements en passant :

– Dans un premier temps d’un Contentement, perdu, à un Déni qui est une réaction inconsciente de protection des choses anciennes.

– Ensuite, le déni devenant conscient, nous traversons vers une forme de dépression qui nous conduit au stade de Confusion qui se termine lorsque nous acceptons d’abandonner ce qui doit l’être.

– Nous pouvons alors progresser vers le renouveau fait d’Inspiration et d’action.

Chacun des quatre stades est accompagné de sensations et d’émotions qui sont sa signature. En travaillant sur les émotions il est possible d’identifier le stade et de le dépasser.

Cet outil est très puissant en coaching individuel et collectif ainsi qu’en psychothérapie. Il l’est aussi en supervision pour aider le superviser à aider lui-même un client bloqué dans son processus de changement. Il est très utilisé dans les pays Nordiques et les pays de l’Est.

Les sensations liées au désir de changer.

Chaque stade a ses émotions et sensations propres :

INSPIRATION/ACTION : Oui , je suis prêt à changer, je me sens excité, curieux, enthousiaste, en mouvement…

CONFUSION : Changer, oui, mais pas encore prêt, pas les ressources, confus, frustré, hors contrôle…

CONTENTEMENT : Je suis bien, content, heureux, serein, présent, confortable…

DENI : Je ne me sens pas bien : tendu, anxieux, inquiet, paresseux, révolté, incompris… Le passage d’inconscient à conscient se manifeste par l’apparition d’un désir d’inspiration.

4 rooms of change

Le passage de DENI à INSPIRATION/ACTION

Entre DENI et ACTION il y a l’état de CONFUSION avec l’apparition de choix multiples dont celui de ne rien faire faute d’énergie. Passer à l’action demande un CHOIX, REALISTE et du COURAGE.

S’il y a « renoncement au renoncement » les différentes options se précisent et le passage par le « Point zéro de la confusion » permet de faire référence au CONTENTEMENT et visualiser le véritable désir.

 

Déploiement en supervision

Sur un paper-board ou un tableau magnétique avec des plots aimantés, le supervisé place avec l’aide du superviseur sur une carte (voir plus haut le schéma) les verbatims, sensations, émotions exprimés par son client.

Ces éléments vont former un nuage qui est plus dense à l’endroit où se situe le client dans son effort de changement. Les obstacles sont également mis en évidence et peuvent donc être analysés.

Références :

Janssen C. (1996) The Four Rooms of Change (Förändringens fyra rum), Stockolm : Wahlström & Widstrand.

Flambeau : un outil d’intégration dans une équipe

 dans Coaching / Des nouvelles du coaching / Outils de coaching par

Lors d’une de nos formations en coaching d’équipe, les participants ont conçu l’outil d’intégration d’une nouvelle personne dans une équipe ci-dessous. Nous l’avons testé le jour même lors d’une intégration et avons tous été frappé par sa puissance et sa fonctionnalité.

Swann Léo vous en propose la fiche outil. Vous pouvez également la télécharger en PDF ici.

 

30 minutes – 1 heure 4 à 15 personnes

Intentions

 

Flambeau est un outil conçu afin d’aider à l’intégration d’un nouveau collaborateur au sein d’une équipe déjà formée. Dans cet objectif, il permet de travailler la confiance au sein de l’équipe, l’écoute et la collaboration. On peut le déployer au moment de l’inclusion d’une réunion ou d’une journée.

Il doit son nom et son principe au courses-relais, au cours desquelles les membres d’une équipe se transmettent un flambeau qui parcourt, par les efforts associés de chacun, toute la distance nécessaire.

Intéret et pertinence

À travers les contraintes qu’il propose, cet outil apporte beaucoup de bénéfices à l’intégration d’un nouveau membre de l’équipe :

  • Les bandeaux permettent aux membres de ce concentrer sur ce qui est dit et libèrent la parole puisque les personnes ne sont plus directement vues
  • Ils permettent également à l’ensemble du groupe d’être présents et centrés à ce qui survient
  • La parole limitée à une phrase permet d’être concis et d’aller à l’essentiel
  • Étant également tournante, elle permet également à tous de s’exprimer également, ce qui est une garantie de l’intelligence collective du groupe
  • Finalement, cette expérience d’intégration, très engageante, est une expérience partagée entre le nouvel arrivant et le reste de l’équipe, ce qui est déjà une forme d’intégration en soi.

 

 

Mise en place Matériel

Des bandeaux suffisamment grands et opaques pour couvrir les yeux (un par membres de l’équipe)

Un bâton de parole, un objet symbolique pouvant tenir dans la main, de préférence faisant du bruit quand on le transmet (par exemple maracasse, bâton de pluie amérindien, poupée russe…)

 

Installation

Les membres de l’équipes sont assis, disposés en un cercle

Le coach pose au milieu du cercle les bandeau et confie le bâton de parole au nouvel arrivant, il sort ensuite du cercle pour pouvoir observer le déroulé.

Les membres de l’équipe prennent chacun un bandeau qu’ils nouent autour de leurs yeux.

Déroulé Lancement

Le nouvel arrivant exprime quelque chose en une phrase, ça peut être une question, un message qu’il veut faire passer. Ensuite il transmet le bâton de parole à la personne à sa gauche en disant « Je transmets ».

Chacun à son tour, les membres de l’équipe vont donc recevoir le bâton de parole de leur droite, à ce moment-là, ils pourront dire une phrase afin de répondre à celui qui arrive, ou bien s’ils le veulent ne rien dire. Ensuite ils transmettent le bâton à leur voisin de gauche en énonçant « Je transmets ».

À la fin d’un tour, lorsque le bâton de parole arrive au nouvel arrivant, celui-ci dispose à nouveau d’une phrase, il transmet de nouveau le bâton à son voisin de gauche.

Fin

L’exercice continue jusqu’à ce que la discussion s’épuise ou au bout d’un temps délimité (environs trente minutes à une heure)

Il est préférable que le dernier tour soit identifié comme tel, ou qu’au moment de s’arrêter, on fasse faire un dernier tour au bâton pour laisser ceux qui le veulent un dernier moment pour s’exprimer.

Un débriefing est ensuite organisé, court et plutôt axé sur les phénomènes positifs qui ont été observés.

Être attentif à

La manière dont circule la parole :

les phrases ont-elles tendance à se suivre, ou au contraire à initier de nouveaux thèmes ?

Quelle longueur prennent les participants pour s’exprimer ?

La transmission du bâton et de la parole est-elle fluide et rapide, ou des moments de recueillement sont pris entre les différentes phrases ?

La posture des participants et leurs gestes lorsqu’ils ne sont plus sous le regard de leurs collaborateurs.

Les réactions des autres lorsque l’un d’entre eux s’exprime.

Les variations entre les différents tours et entre autres la place que prend le nouvel arrivant (pose-t-il encore les mêmes questions ? Semble-t-il répondre aux autres ? Est-il plus, moins tendu?)

Un réseau de développement pour superviseurs expérimentés

 dans Des nouvelles de la supervision par

Un réseau de développement pour superviseurs expérimentés

Mon mot du jour concerne une initiative individuelle inspirée de la notion de CPPD (Continuous Personal and Professional Development) chère à l’APECS. Cette notion existe pour le coaching mais pas encore pour la supervision.
L’idée est de créer un réseau de superviseurs très expérimentés, non pas pour faire de l’intervision (de tels réseaux existent déjà au niveau international), mais pour partager sur les approches, outils et modèles les plus récents afin que cette communauté soit la plus avancée sur ce marché naissant. Le maître mot dans cette idée est « développement ».

L’idée est intéressante et a déjà été mise en œuvre par Bath (Peter Hawkins) mais stoppée en 2014.

Les superviseurs certifiés par Bath, Oxford Brookes, APECS, AOCS, AC, CSA et l’EMCC ont été contactés, certains d’entre vous l’ont d’ailleurs peut-être aussi été, et environ 50 superviseurs (et non des moindres) Européens ou Américains ont manifesté leur intérêt pour cette initiative. Le fait qu’aucune association de coachs ou de superviseur ne soit en position dominante ou d’initiateur a été un facteur très positif : les superviseurs ne sont-ils pas « au-dessus de la mêlée ? ».

Maintenant, soyons un peu « chacal » : le développement, certes, mais vers quoi ? Comme l’évoque un proverbe Chinois bien connu « Faute de destination au départ, difficile de savoir si on est perdu… » le développement doit se faire vers des « compétences de superviseur » bien définies, ce qui implique que tous les organismes mentionnés ci-dessus se mettent d’accord. Faute de quoi le risque d’étiolement est réel.

Mais en fait, la première téléconférence a permis de voir que les besoins d’approfondissement des participants (Anglais pour la plupart) sont importants, même chez des superviseurs qui ont beaucoup d’expérience. Ceci est dû à l’arrivée de nouvelles formes de coaching qui ont elles-mêmes besoin de nouvelles formes de supervision. Il y a aussi cette impression, exprimée par certains, de tourner en rond dans trop de colloques qui se ressemblent et n’offrent rien de nouveau ni de créatif. En d’autres termes, après avoir vu apparaître des associations de superviseurs dont les membres proviennent de diverses associations de coachs, cette initiative assemble des superviseurs qui proviennent de diverses associations de superviseurs.

La discussion a mis en évidence que ce n’est qu’en sortant des « styles de supervision locaux » et en portant des regards différents sur les choses que cette sensation d’enfermement pourra disparaître. La question des compétences est donc passée au second plan au profit de l’expression des besoins de renouveau. Celui-ci porte sur des sujets aussi traditionnels que l’éthique ou les mécanismes inconscients, mais dans les contextes du monde actuel, imprégné de technologie et de diversité. Il porte aussi sur les nouvelles formes d’organisation du coaching telles que la « Culture Coaching ».

Bref, initiative à suivre de près.